Businessplan II – Unternehmensstrategische Planung

On 8. Dezember 2013 by Anna

Unternehmensstrategie ist die langfristige Umsetzung von Unternehmenszielen. Hier geht es also um alle kurz- und mittelfristigen Handlungen, welche notwendig sind, um eine Vision zu verwirklichen.

Dabei müssen erst einmal die internen und externen Faktoren, welche einen Einfluss auf das Ziel haben analysiert werden, um schließlich konkrete Maßnahmen davon abzuleiten.

Zum Thema Unternehemensstrategie gibt es eine ganze Reihe verschiedener Herangehensweisen und Theorien, welche viele nützliche Bücher füllen. Dieses Kapitel soll zunächst nur dazu dienen, die eigene Strategie durch eine einfache Methode zu analysieren und nach Bedarf zu optimieren.

 

Eine zentrale Stellung nimmt hier die SWOT-Analyse ein, da diese vor allem bei besonders innovativen Geschäftsmodellen mit zahlreichen Unsicherheitsfaktoren ein besonders hilfreiches Tool ist, um Stärken auszubauen und Risiken zu umgehen. Im Übrigen ist die SWOT-Analyse auch ein hervorragender Begleiter, wenn es um die Lösungsfindung in Problemsituationen geht.

 

Die Unternehmensstrategie mit ihrer SWOT-Analyse ist nicht nur Bestandteil des Businessplans während der Konzeptionsphase sondern dient als regelmäßige Prüfungsinstanz bei der Betrachtung der unternehmerischen Entwicklung (Controlling).

 

Warum ist die unternehmensstrategische Planung und die SWOT-Analyse besonders relevant für Social Business?

Die meisten Geschäftsmodelle aus dem Bereich sind kleinere und größere soziale Innovationen. Das bedeutet, es liegt ihnen wenig oder kaum Markterfahrung zugrunde. Vergleichszahlen sind rar und ähnliche Modelle nur teilweise vergleichbar. Um die Unsicherheitsfaktoren zu erkennen und später auf sie zu reagieren ist daher eine eingehende Betrachtung des eigenen Potentials und der äußeren Einflussfaktoren unumgänglich.

Und wie ich finde, eignet es sich hervorragend für social start-ups, da man hier auch die Machbarkeit der sozialen Mission realistisch einschätzen kann.

Nicht zuletzt ist eine durchdachte SWOT-Analyse auch ein elementarer Teil des Business Planes (meist anzufinden im Anschluss an die Finanzanalyse). Die kritische Reflexions des eigenen Geschäftsmodells schärft das Unternehmensprofil und dient somit als auch Argumentationsgrundlage in Verhandlungen mit Kreditgebern, Kooperationspartnern und Investoren.

 

 

Herangehensweise

  • Visualisierung: Eine SWOT-Analyse sollte nicht im Alleingang unternommen werden. Am besten man malt eine einfache Matrix groß an die Wand und gibt sich und seinem ganzen Team ein paar Tage Zeit, sich mit dem Thema auseinander zu setzen.

  • Teamarbeit: Ganz hervorragend eignet sich die Angelegenheit auch für eine Konsultierung der Schwarmintelligenz; Z.B. durch Brainstorming mit allen Helfern und Stakeholdern. Somit werden alle Beteiligten auch in die Gestaltung und Strategieentwicklung der Unternehmens von vornherein eingebunden, was langfristig auf jeden Fall lohnenswert ist.

  • Benchmarks: Fast schon zwangsläufig wird sich im Prozess der Strategiebildung bald die Frage nach vergleichbaren Kennzahlen zu Themen wie „Marktaufteilung“, „Preisgestaltung“, „Kostenstruktur“, „Zeitplanung“ etc. ergeben. Hier sind also ein paar Recherchen unumgänglich. Aber prinzipiell gilt: wer ein Unternehmen aufbaut, ohne die Marktbedingungen zu kennen, wird meist nicht weit kommen.

 

 

 

A. Situationsanalyse – SWOT

Strength – Weakness – Opportunities – Threats: Eine SWOT-Analyse ist sowhol eine Bestandsanalyse als auch Prognostizierung von inneren und äusseren Faktoren, welche das Unternehmen beeinflussen (könnten).

 

Den Soll-Zustand definieren: Was ist unsere Vision? Wie sieht die langfristige Planung aus um unsere Ziele zu erreichen? Im Zuge eines sog. Mission Statements hat man sich mit diesen fundamentalen Gedanken bereits auseinander gesetzt. Dieses wird nun auch herangezogen, um eine zielgerichtete Strategie entwickeln zu können. Die festgeschriebenen Fernziele sollten auf einzelne messbare Handlungsziele heruntergebrochen werden, damit sie in einem nächsten Schritt durch möglichst effiziente Aktivitäten erreicht werden können. D.h. sie sollten messbar, durch Meilensteine begrenzt und in ihren Zielgruppen und Zielgrößen genau festgelegt sein. Hier ein Beispiel: „Bis 2016, sollen in jeder Gesamtschule in Hamburg mindestens zwei Mentoren tätig sein.“

Sind die Ziele genau festgelegt, eröffnen sich im Zusammenhang mit der SWOT-Matrix ein genaueres Bild über die strategische Ausrichtung des Unternehmens.

 

In einer Matrix spannen sich 4 Felder auf:

  • Innerer Blickwinkel: Stärken – Schwächen:
    Hier werden möglichst alle Systemstellen im Unternehmen betrachtet und bewertet. Hier zählen vor allem die zur Verfügung stehenden oder fehlenden Ressourcen wie: finanzielle, organisatorische, technologische Ressourcen, sowie Kapazitäten von Know-How und Arbeitskräften.
  • Äußerer Blickwinkel: Chancen – Risiken:
    Hier werden alle Einflussfaktoren von Außen auf das Unternehmen bewertet: Umwelt (z.B. gesellschaftliche, politische, ökologische Situation und Entwicklung), Ressourcenbeschaffung, Marktmechanismen, Wettbewerbssituation, Technologische Entwicklung, Kundenerwartungen

 

Innerhalb eines jeden Felder werden sich bei der Betrachtung der verschiedenen Unternehmensfelder, wie Produktion, Distribution, Kundenbetreuung, Öffentlichkeitsarbeit, Akquise Produktentwicklung, Organisationsstruktur, Netzwerk, Finanzierung etc verschiedene Fragestellungen ergeben. Online findet man eine ganze Reihe von Katalogen, weshalb hier nur ein paar Möglichkeiten gelistet sind. Im Folgenden könnte sich eine Matrix z.B. so entfalten:

  • Stärken: Gibt es interessante Kooperationen? Welche Ursachen haben bisherige Erfolge? Wo liegt das Innovationspotential? Welche Dinge oder Leistungen lassen sich günstig bereit stellen?

  • Chancen: Gibt es einen begünstigenden Zukunftstrend? Lässt sich das Produkt diversifizieren oder kann das Geschäftsmodell später ausgebaut werden? Welche positiven Nebeneffekte der Unternehmen könnte noch auftreten? Welche Kooperationen können in Zukunft möglich sein?

  • Schwächen: Welche Ressourcen sind limitiert (z.B. knappes Personal)? Gibt es zeitliche Verschiebungen in der Durchlaufstruktur ( z.B. bei Finanzströmen oder bei den angestrebten Effekten)?

  • Risiken: Gibt es mögliche Widrigkeiten von Aussen? Gibt es Abhängigkeiten von Zusagen oder Kooperationen? Gibt es negative Leverage-Effekte zu beachten? Was machen die Wettbewerber? Welcher gesellschaftliche, politische oder wirtschaftliche Wandel ist zu erwarten?

 

Ist die SWOT-Analyse fertiggestellt, so lässt sich ein Panorama sowohl verschiedener Unsicherheitsaspekte als auch möglicher Potentiale erkennen. Stärken und Schwächen können sich im übrigen auch gegenseitig bedingen oder aushebeln. Auch diese Möglichkeiten sollten in der Betrachtung eingebaut werden.

 

 

 

B. Das Unternehmensportfolio entwickeln

Während die SWOT-Matrix erst einmal nur eine Situationsanalyse ist, gilt es mit allen herausgefilterten Bedingungen strategisch zu arbeiten und Maßnahmen bzw. Aktivitäten entsprechend abzuleiten.

Zielsetzungen sowie die eigenen Voraussetzungen sind bekannt. Nun kann das Zusammenspiel beider Positionen anhand unterschiedliche Szenarien durchexerziert werden.

 

Strategieentwicklung

  • Dabei kann man zur Vereinfachung kurzfristige (innerhalb des 1. Jahres), mittelfristige (3 Jahresplanung) und langfristige (5 und mehr Jahre) Strategien festlegen. Um also (A) zu erreichen, sind die Aktivitäten a, b, c, d notwendig.

  • Die entwickelte Strategie wird umso realistischer je differenzierter unterschiedliche Szenarien eingebaut werden. Sehr oft wird hierbei vom „best case“, „trend case“ und „worst case“ gesprochen. Dabei wird jeweils von idealen Bedingungen, über eine wahrscheinlich eintretende Lage bis hin zu sehr ungünstigen Bedingungen ausgegangen. Diese Dreigliederung dienen auch dazu, zu evaluieren, ob das Geschäftsmodell auch krisenfest ist.

    Als kleinen Beispiel könnte hier Fairnopoly (http://info.fairnopoly.de/zahlen/) dienen, welche auch ein dreigliedriges Zahlenwerk für Ihre Anteilseigner zur Verfügung stellen.

  • Die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken werden letztlich in die Betrachtung der geplanten Aktivitäten einbezogen. Welche Chancen können wie genutzt werden? Welche Risiken durch welche Stärken umschifft? Welche Schwächen können wie abgebaut werden und welche Risiken werden dadurch minimiert?

 

Herausfiltern der Kernkompetenzen und des USP

In einem letzten Schritt könnte und sollte man seinen USP (Unique Selling Proposition) bzw. das Alleinstellungsmerkmal herausfiltern. Nachdem man den Markt und die eigenen Zugangsvoraussetzungen kennt, können sich die bestehenden Stärken durch ein paar Anpassungen zu echten Marktvorteilen entwickeln. Dies gilt natürlich nicht nur im Zuge eines Wettbewerbvorteils, sondern vor allem im Bezug auf den Stakeholder Value. Dabei stellt man sich die Frage, inwiefern ein bestimmtes Angebot, eine Herangehensweise oder welche zur Verfügung stehenden Ressourcen das eigene Unternehmen von anderen bestehenden abhebt oder effizienter arbeiten lässt. Findet sich kein eindeutiger USP, sollte man darüber nachdenken, an der Idee noch etwas zu feilen.

 

 

 

Hilreiche links:

– Wer tiefer in das Thema Unternehemensstrategie und Controlling einsteigen will

– ein empfohlener Leitfaden

 

 

 

 

 

 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.