Collective Impact

On 23. September 2014 by Anna

Social Enrepreneurship hat es sich auf die Fahne geschrieben, Lösungen für gesellschaftliche Probleme zu finden. Guter Wille, eine schlaue Idee und Unternehmergeist alleine reichen jedoch nicht, um der komplexen Lage eines sozialen Problems gerecht zu werden. Den dieses besteht nicht nur aus einem Symptom für welches man nur das Heilmittel finden muss, sondern ist ein komplexes Gebilde aus zusammenwirkenden und beeinflussenden Faktoren. Kultur, Politik, Geschichte, Infrastruktur; das sind nur übergeordnete Kategorien, aus welchen sich die umfassende Situation zusammensetzt.
Kinderarbeit, Altersarmut, Jugendarbeitslosigkeit, Städtesterben, Ozeanvermüllung….Bei den übergreifenden Themen ist eine einzelne Maßnahme manchmal nur ein Tropfen auf dem heißen Stein – ihr Impact: Nicht der Rede wert.

Was gesucht wird, sind – ganzheitliche Konzepte -, von vornherein groß gedachte Joint-Ventures von verschiedenen Akteuren aus Zivilgesellschaft, Politik und Wirtschaft, welche in kooperativer Zusammenarbeit nicht nur an einer Stellschraube drehen, sondern den gesamten Apparat in Bewegung setzen können.
„Collective Impact“ lautet das Stichwort, welches erstmals 2011 von John Kania und Mark Kramer in einem Aufsatz im Stanford Social Innovation Review vorgestellt wurde.

Anlehnend an mein Plädoyer darüber, warum Collective Impact auch auf unternehmerischer Ebene für Social Start Ups eine empehlenswerte Herangehensweise ist, sollen hier die fünf Säulen einer erfolgreichen Kooperation dieser Art für die Praxis vorgestellt werden.

 

Gemeinsame Agenda
Wenn sich zwei oder mehrere Organisationen für einen gemeinsamen Collective Impact zusammen finden, sollten sie nicht nur ein gleiches Ziel haben, sondern auch das gleiche Verständnis des Problems. Bevor man also beginnen kann, das Projekt zu planen, muss a priori eine Agenda beschlossen werden, welche als Ausgangsbasis für die Zusammenarbeit dient. Diese Agenda besteht aus einem Leitziel (die konkrete Lösung oder quantitative Verbesserung eines Problems) und den sich daraus ableitenden Unterzielen, welche die einzelnen Faktoren der Problemlösung umfassen.

Beispiel: In einer Stadt soll die prekäre Lage von Alleinerziehenden verbessert werden (->Leitziel). Dies soll durch folgende Maßnahmen erreicht werden: Schaffung von mehr Kita-Plätzen, Verbesserung der Arbeitsbedingungen für Alleinerziehende, Gründung von vernetzenden Strukturen wie Vereinen, Selbsthilfegruppen etc., Entwicklung eines familiengerechten Wohnungsmarktes für Alleinerziehende (->Unterziele).

Es lässt sich unschwer erkennen, dass die Unterziele unterschiedliche Sektoren und eine Vielzahl von Expertisen und Maßnahmen ansprechen. Sowohl Ämter, wie auch Akteure aus der Wirtschaft und Zivilbevölkerung sind gefragt, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Sie müssen in geschlossenen Foren zusammenkommen können und eine gemeinsame Agenda beschließen. Die Initiative dazu kann sowohl von einem Interessensverein, als auch von einem Sozialunternehmen oder der Stadtverwaltung selber kommen.

Wichtig zunächst ist, dass man sich über die Lage, ihrer Bedingungen, Grenzen und Lösungswege -vollständig- einig ist. Denn nur wenn die Basis des gemeinsamen Verständnisses steht, können entsprechende Maßnahmen ohne ständige Grundsatzdiskussionen abgeleitet werden. Bereits dieser erste Schritt kann einige Zeit und Nerven in Anspruch nehmen. Doch wenn die die Grundpfeiler stehen, gestaltet sich der folgende Prozess umso effizienter und reibungsloser.

 

Vereinbarte Messbarkeit
Die vereinbarten Zielvorgaben müssen von vornherein quantitativ nachvollziehbar sein. Nicht nur, dass der Social Impact generell die Nachweisbarkeit seiner Wirkung erfordert; Die zukünftigen Erhebungen sind zudem auch Grundlagen für den kontinuierlichen Projektablauf, dem Informationsaustausch, den Abstimmungsprozessen und der Synchronisation der Aufgaben. Das bedeutet, dass bereits die Ziele der Agenda die notwendigen, messbaren Erfolgsindikatoren aufweisen müssen.

Beispiel: Bezüglich des Leitzieles muss klargestellt werden, an welchen Merkmalen sich die Verbesserung der Lage der Alleinerziehenden erkennen lässt. Nämlich u.a. dadurch, dass bis in fünf Jahren die Zahl der Alleinerziehenden unterhalb der Armutsgrenze um 40% zurück geht; dass die Krankenkassenstatistik bis in 8 Jahren 60% weniger Burn-Out-Fälle von Alleinerziehenden feststellt. Auch die Unterziele müssen quantitativ nachweisbar sein: Innerhalb der nächsten zwei Jahre sollen 100 neue Arbeitsplätze mit entsprechenden Konditionen entstehen und die Arbeitslosigkeit in diesem Feld um 30% sinken. Bis 2018 soll ein Wohnprojekt für Alleinerziehende in Form einer Genossenschaft aufgebaut wird….etc.

Dies erfordert eine ganze Reihe von Daten und Erhebungen sowohl vor der Zielfestlegung, als auch durch Monitoring während des Prozesses. Welche Instrumente, Indikatoren und Meilensteine dabei dabei zur Hand genommen werden, muss ebenfalls festgelegt werden. Ein lückenloses Reporting, eine sichtbare Lernkurve sowie eine stete Analyse von Störfaktoren sind wichtig für die weitere Kommunikation.

 

Koordinierter Aktionsplan
In diesem Jointventure arbeiten Organisationen mit unterschiedlichen Spezifizierungen und Qualitäten. Um jedoch ein gemeinsames Ziel zu erreichen gilt es, diese wie ein Orchester fein abzustimmen. Es folgt ein Aktionsplan, wo die einzelnen Maßnahmen, die Verteilung der Aufgaben und die Schnittstellen genau ermittelt und vereinbart werden.

Beispiel: In der Initiative für Alleinerziehende finden sich Partner mit unterschiedlichen Fachkenntnissen und Ressourcen wider. Zwar kann die Wohnungsbaugenossenschaft nicht als Mutterfirma für den Wohnkomplex fungieren, jedoch unterstützt sie die neu gegründete Genossenschaft durch Mentoring und mit all ihr zur Verfügung stehenden Infrastruktur während der Gründung und dem Bau des Hauses. Zwei ortsansässige Firmen, welche bereits am Prozess der Arbeitplatzschaffung beteiligt sind, haben ebenfalls Interesse daran, ihren Mitarbeitern eine Wohnung zu bieten und steigen als Investoren mit ein. An einem runden Tisch, können nun sämtliche Bedingungen und der Plan besprochen werden.

Die einzelnen Akteure haben sich also zusammengefunden und vereinbaren einen konkreten Fahrplan für die kommenden fünf Jahre. Sowohl die einzelnen Schritte, als auch die Aufgabenpakete werden verteilt, wodurch abgrenzbare Kompetenzfelder und ihrer Schnittstellen sichtbar werden. Dadurch ist es auch möglich, zu erkennen, an welchen Baustellen sich die Organisationen gegenseitig unterstützen können und welche Ressourcen verteilt und vielleicht umverteilt werden müssen. Um einen reibungslosen Ablauf zu garantieren, werden organisatorische und technische Infrastrukturen entwickelt, welche die einzelnen Akteure und die Koordination der Aufgaben unterstützen sollen.

 

Konstante Kommunikation
Kommen wir nochmal auf den Bedarf für (Infra-)Strukturen zurück. Da die Aktionspläne kontinuierlich abgestimmt werden und eine Vielzahl von konzeptionellen und organisatorischen Vereinbarungen getroffen werden müssen, ist eine verbindliche und gepflegte Kommunikationskkultur unumgänglich. Gerade in komplexen Organisationen kann dies zu einem Schwachpunkt werden, der das Vorankommen verzögert oder sogar verhindert. Solche Kommunikationsprozesse müssen sowohl in technischer Hinsicht, als auch in organisatorischer nämlich ganz konkret entwickelt werden.

Beispiel: Für den weiteren Verlauf wurden Projektphasen vereinbart und für jeden Meilenstein und jede Phase die ein entsprechendes Forum zum Austausch festgelegt. So wird sich vor allem in der Anfangsphase häufig in Wochen- und Monatsmeetings in unterschiedlichen Konstellationen zusammengesetzt, wo das Besprochene protokolliert und auf einer eigens zur Verfügung gestellten Plattform für alle einsehbar, veröffentlicht wird. Hier finden sich auch unterschiedliche Datenbanken, Kontaktdaten, allgemeine News und ein Diskussionsforum sowie ein Projektmanagement-Tool. In einer quartalsmäßigen öffentlichen Sitzung kommen die Kernakteure zusammen und erzählen in der Öffentlichkeit von ihren Fortschritten und Sorgen. Der Bürgermeister selber hat sich bereit erklärt als Mediator bei zukünftigen Problemen in der Zusammenarbeit aufzutreten. Doch zunächst soll ein großes Bürgerfest als Kick-Off veranstaltet werden, wo sich alle Akteure vorstellen und das Joint-Venture öffentlichkeitswirksam präsentiert wird.

Eine fruchtbare Kommunikationskultur besteht bekanntlich mehr als nur aus angewandten Techniken. Eine Kooperation kann nur dann bestehen, wenn eine verständnisvolle und vertrauensvolle Kommunikationsatmosphäre geschaffen wird; Regeln und Redeordnungen können dabei durchaus vor allem in Stresssituationen hilfreich sein. Auch das gemeinsame Feiern ist wesentlicher Bestandteil einer gelebten Kommunikationskultur.

 

Unterstützungsteam
Eine groß angelegte Kooperation benötigt eine zentrale Schnittstelle von wo aus die Aktivitäten und die Kommunikation geleitet und überwacht werden. Es ist unwahrscheinlich, dass die benötigten personalen Ressourcen der einzelnen Akteure ausreichen, um diese logistische Leistung zu stemmen. Je mehr Organisationen involviert sind, desto dringender empfiehlt sich also die Verfügbarkeit eines separaten administrativen Teams.

Beispiel: Bezüglich des Projektes für Alleinerziehende ist klar, dass es eine zentrale Schaltstelle geben muss. Es werden eine Vollzeit- und zwei Teilzeitstellen ermöglicht, welche durch drei Alleinerziehende aus dem Interessenskreis besetzt werden. Benötigt werden vor allem erfahrene Projektmanager, ein Fundraiser und ein Marketing-Experte. Unterstützt werden sie von zwei studentischen Hilfskräften. Nicht vorhandene Expertisen, wie die Messung des Wirkungsgrades und die IT-Administration werden nach Außen vergeben, wobei die örtliche Universität die Messung des Impacts als Projekt in Erwägung zieht. Die Stadtverwaltung stellt die eingerichteten Arbeitsplätze zur Verfügung. Die benötigten Personalkosten werden für die ersten zwei Jahre von einer Stiftung gestellt. Folgefinanzierungen könnten bei erfolgreicher Durchführung aus einem Social Impact Bond kommen.

In dieser Geschäftsstelle kommen die Stränge des Projektes zusammen, findet die strategische Ausrichtung, die Planung und das Projektmanagement statt. Zudem ist das Team zuständig für die Berichterstattung, die Entwicklung und Auswertung von Kommunikationsstrategien, das Datenmanagement, die Qualitätssicherung, die Gewährleistung der Finanzierung (…) also einer ganzer Menge operativer und strategischer Aufgaben.

(Fortsetzung folgt)

 

 

Bildquelle: remus.shidler.hawaii.ed

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